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BERTILLE BAYART. | Le Figaro le 03 janvier 2007

Fusions-acquisitions : 2006, année frénétique

mercredi 3 janvier 2007 par Bertille Bayart
Jamais, même au plus fort de la bulle Internet, les entreprises n’avaient procédé à autant d’acquisitions ou de rapprochements qu’en 2006. Aucun secteur n’a échappé au mouvement, marqué par la part croissante des opérations transfrontalières, donc complexes.

QUELLE ANNÉE ! Avec un volume global de 3 600 milliards de dollars d’opérations annoncées, 2006 figure au Guiness des records des banquiers d’affaires. « Le volume de fusions a battu celui qui avait été établi en 2000. Mais de façon beaucoup plus saine, sans phénomène sectoriel ni inflation irrationnelle des valorisations », commente Lionel Zinsou, chez Rothschild et Cie.

De fait, tous les secteurs d’activité ont été concernés : les habitués de l’exercice comme la finance, les médias et télécoms, ou l’immobilier, mais aussi l’énergie, pour qui le phénomène est apparu en 2005, et surtout l’industrie. Selon Morgan Stanley, elle occupe en Europe la première marche du podium avec plus de 300 milliards de dollars d’opérations. Et tout indique que le cru 2007 s’annonce du même tonneau, puisque tous les facteurs financiers favorables (taux d’intérêt bas, marchés d’actions profonds, bilans sains) sont encore réunis. « Les acquisitions sont parmi les priorités des directions générales. Cela nous promet une année 2007 à nouveau très active. Notamment en France, où bon nombre des grandes capitalisations de la cote n’ont pas pris part au mouvement en 2006 », analyse Jean-Baptiste Charlet, chez Morgan Stanley.

Opérations à rallonge

Mais cette profusion de transactions ne signifie pas qu’elles sont faciles à mener. Au contraire. « De plus en plus d’opérations sont marquées par une complexité croissante. Résultat, les calendriers s’allongent et l’écart se creuse entre le volume des opérations annoncées et celui des opérations effectivement réalisées », note Gilles de Dumast, chez Calyon. Il faut dire qu’en Europe, on a touché à des secteurs sensibles, qui plus est dans le cadre d’opérations transfrontalières. La politique et le « patriotisme économique » s’en sont mêlés. C’est ainsi que l’allemand E.ON n’a pas encore formellement lancé son offre sur l’espagnol Endesa, annoncée il y a dix mois. Le géant espagnol des autoroutes Abertis a, quant à lui, dû renoncer à acquérir son homologue italien Autostrade, tant Rome lui a mis de bâtons dans les roues. Et, bien sûr, Suez et Gaz de France n’ont toujours pas fusionné comme ils se l’étaient promis à la fin du mois de février 2006. L’enlisement de cette opération a d’ailleurs gâché les fêtes de fin d’année de la quasi-totalité des banquiers d’affaires de la place de Paris (on compte au moins 13 établissements impliqués). « Rageant », lâche l’un d’eux, désabusé. « La politique ou les ego de patrons qui s’exacerbent lorsqu’il s’agit de définir un organigramme pour le futur groupe sont les deux éléments, non rationnels, que nous, banquiers, ne pouvons pas maîtriser », témoigne un professionnel.

Nouveaux acteurs

Cela dit, l’économie « pure » devrait progressivement revenir au coeur des opérations. La Commission européenne tance de plus en plus vertement les gouvernements qui tordent les règles du marché unique, au point d’avoir ouvert les portes des banques italiennes à des acteurs étrangers, dont BNP Paribas qui s’est offert la BNL. Quant aux investisseurs, s’ils sont friands de « belles » histoires d’acquisitions, ils tolèrent de moins en moins qu’elles soient polluées et qu’on leur présente des opérations mal ficelées. « Les opérations de 2006 - je pense en particulier à Mittal-Arcelor - ont signé le retour de la démocratie actionnariale, affirme Gilles de Dumast. Certaines fusions ou acquisitions ont créé des débats, voire des polémiques, mais le dernier mot est toujours revenu aux actionnaires. » Comme ceux d’Euronext qui ont plébiscité le projet, politiquement controversé, de fusion avec le New York Stock Exchange.

Enfin, la frénésie de transactions qui a marqué l’année 2006 a fait émerger deux nouveaux types d’acteurs comme des concurrents à part entière des groupes traditionnels. Il s’agit, d’une part, des nouveaux capitaines d’industries venus de pays émergents. L’offre hostile de Mittal Steel sur Arcelor a, à cet égard, été un tremblement de terre, dont les répliques - comme la bataille sur le britannique Corus qui oppose aujourd’hui l’indien Tata au brésilien CSN - se multiplient à l’infini. « L’irruption des entreprises issues des marchés émergents n’a rien de surprenant, commente Thierry d’Argent chez JP Morgan. Ce sont de grands groupes, qui vont encore croître rapidement, et qui prennent la place qui leur revient sur la scène mondiale. »

Ensuite, l’année qui vient de s’écouler a été celle du capital-investissement. Son rôle n’est pas nouveau, mais il a pris une ampleur inédite en Europe, où les fonds ont alimenté un volume record de plus de 235 milliards de dollars. « Leur puissance de feu n’est plus le sujet. Les obstacles qui peuvent encore ­limiter leur mouvement sont soit techniques, soit relèvent de la « faisabilité politique », note Thierry d’Argent. Aujourd’hui, ces acteurs, qui veulent convaincre qu’il y a, même pour les plus grands groupes, une vie hors de la Bourse, bousculent bien des repères. « Certains groupes industriels - pas tous - ont compris que le »private equity* n’est pas une anomalie, mais une composante efficace du capitalisme avec laquelle ils doivent apprendre à vivre », analyse François Henrot chez Rothschild et Cie.


Natixis

Montant : 13,8 milliards de dollars, Annoncée le 13 mars

La création de Natixis a marqué le paysage des fusions, par son originalité : deux groupes bancaires mutualistes, les Banques populaires et les Caisses d’épargne, ont mis en commun une grande part de leurs activités au sein d’une société dont ils détiennent chacun 34 %. L’animal est donc curieux. Et la complexité triple, puisque le deal englobait trois opérations simultanées : la création de Natixis, valorisée 25 milliards d’euros ; le placement d’actions sur le marché pour 5 milliards d’euros, et le rachat des parts de la Caisse des dépôts dans l’Écureuil (6,8 milliards).

Parmi les éléments qui ont permis à cette fusion de se réaliser, plusieurs banquiers soulignent l’importance d’un calendrier tenu. « Philippe Dupont (le président des Banques populaires) a mis une pression énorme sur ses interlocuteurs, en maintenant les échéances, et en refusant tout dérapage. C’était dur, mais il avait raison », note un acteur de l’opération.


Alcatel-Lucent

Montant : 14,7 milliards de dollars Annoncée le 2 avril 2006

Voilà un succès qui n’était pas gagné d’avance. Une première tentative entre le groupe français et son alter ego américain avait capoté en 2001. Mais l’expérience paye. Cette fois, chacun a fait des concessions pour amadouer l’autre. À Paris, le siège social, à l’Américaine Pat Russo la direction générale. L’opération touchant des secteurs sensibles, les Bell Labs de Lucent, fournisseurs du Pentagone, ont été sanctuarisés. Côté français, Alcatel participait au même moment à la recomposition du capital de l’électronicien de défense Thales. Exemple des concessions qu’il faut savoir faire : les administrateurs représentant Alcatel au conseil de Thales seront de nationalité européenne. Le nouveau groupe est officiellement né le 1er décembre. « Une course d’obstacles de huit mois est un délai plutôt court par rapport à un certain nombre de fusions de cette taille », s’est félicité, à raison, le président d’Alcatel, Serge Tchuruk.


Suez-Gaz de France.

Montant : 41 milliards de dollars - Annoncée le 25 février

Si Arcelor Mittal est le succès de l’année, Suez-Gaz de France en est le « raté ». « Peut-être même celui du siècle », ironise amèrement un professionnel.

Avec le recul, chacun voit dans l’annonce de la fusion faite à Matignon par le premier ministre en personne le péché originel, à la source de la politisation qui s’est emparée de ce dossier. Ce gâchis vient aussi rappeler que la multiplication des conseils n’est pas forcément le gage d’une meilleure préparation. Et que, dans une opération qui passe par le marché, la maîtrise du calendrier est un élément clef du succès.

Pour l’heure, la fusion de Suez et Gaz de France reste, dix mois après son annonce, toujours virtuelle. Rien n’engage d’ailleurs juridiquement les deux entreprises l’une vis-à-vis de l’autre, seulement liées entre elles par les professions de foi de leurs conseils d’administration et par le risque partagé que leur ferait courir un échec.


Mittal-Arcelor

Montant : 39,5 milliards de dollars - Annoncée le 27 janvier

À l’applaudimètre des banquiers d’affaires, l’offre hostile, réussie, de Mittal sur Arcelor est l’opération de l’année 2006. L’assaillant, un groupe bâti sur une fortune familiale indienne, a conquis à la hussarde un sidérurgiste européen, redressé sur fonds publics.

« C’est le deal le mieux exécuté de l’année, amorcé contre toutes les oppositions, du management, de l’establishment et de l’État français et qui s’est fait finalement assez vite, sans trop de remous ni de surenchères extravagantes », analyse Olivier Dousset chez Close Brothers. « De part et d’autre, ils ont beaucoup joué avec les lignes jaunes », nuance, un peu gêné, un des rares banquiers qui n’a pas participé à ce deal où l’on a compté 17 banques conseils. Le résultat en tout cas est là, source de grande satisfaction, notamment chez Goldman Sachs, en pointe sur l’attaque, et chez Merrill Lynch, stratège principal d’une défense qui a amené Mittal à payer 45 % de plus qu’initialement proposé.

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