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Un article de Bertille Bayart paru dans le Figaro du 20 aout 2005

Les facteurs clés de la réussite... ou de l’échec

samedi 20 août 2005 par Bertille Bayart

Malgré l’abondante littérature sur le sujet, le chef d’entreprise désireux de se lancer dans une grande fusion ou acquisition ne trouvera aucune règle d’or pour s’assurer le succès. Mariage d’égaux ou offre hostile, fusion complémentaire ou acquisition dans son coeur de métier, financement bancaire ou par appel au marché... il existe dans chaque cas autant d’exemples que de contre-exemples.

Pour autant, quelques points clefs se dégagent à l’examen des expériences réussies et ratées.

Le premier critère d’une fusion réussie, c’est une vision stratégique pertinente. Ce devrait être une évidence, mais cela ne l’est pas toujours.

Le groupe parapétrolier Schlumberger l’a appris à ses dépens pour avoir tenté de bâtir à coups de rachat un métier de services informatiques, en s’offrant notamment Sema en 2001 pour 5,2 milliards de dollars. Deux ans plus tard, Schlumberger fait machine arrière et revend l’essentiel de Sema pour... 1,3 milliard, l’éclatement de la bulle des valeurs technologiques étant passée par là.

La pertinence stratégique doit aussi être déclinée dans le plan d’exécution de l’opération. Rien de pire en effet qu’une entreprise qui hésite ou tâtonne dans les choix qui suivent l’opération. La nouvelle organisation doit être élaborée rapidement. Depuis deux ans, le Crédit agricole s’est ainsi fait brocarder pour avoir zigzagué dans la mise en oeuvre de la fusion de ses activités de banque de financement et d’investissement avec celle du Crédit lyonnais au sein de Calyon.

Dans ce processus, le choix des hommes se révèle un point essentiel. Il s’agit à la fois de nommer les meilleurs au poste idoines, sans donner l’impression à l’un des deux corps sociaux de faire les frais de l’opération, et sans perdre de temps car pour mettre en oeuvre le rapprochement, les équipes ont besoin de savoir qui est le patron. Les mariages d’égaux qui se traduisent par des directions bicéphales tournent ainsi souvent à la zizanie... et finissent le plus souvent par un départ brutal de l’un ou l’autre dirigeant, créant des situations de crise.

L’autre nerf de la guerre en matière de fusions-acquisitions, c’est le volet financier. Nombre d’entreprises ont sombré ou failli sombrer pour avoir surpayé une acquisition. Car, une erreur d’évaluation finit toujours par se payer.

En langage financier, on appelle ça un amortissement exceptionnel de survaleur. Concrètement, l’entreprise raye de son bilan, et donc de ses fonds propres, la différence entre le prix payé et la valeur réelle de son actif. Des dizaines de milliards d’euros sont ainsi partis en fumée en 2002 et 2003, quand il a fallu constater combien les valorisations des années précédentes avaient été folles. C’est ainsi que France Télécom, entre autres, s’est retrouvé en quasi-faillite.

Les modalités de financement d’une opération sont également importantes. France Télécom, à nouveau, a ainsi souffert de n’avoir pu payer ses acquisitions qu’en cash et non en titres, afin de maintenir la part de l’État, à l’époque, au-dessus de 50%. Penauille a plongé après le rachat de Globe Ground parce que le recours aux emprunts obligataires initialement prévu n’a pu être réalisé.

Le « timing » d’une transaction est également fondamental. Les experts débattront encore longtemps de la pertinence de l’entrée du groupe PPR dans le luxe. Seule certitude, l’acquisition de Gucci, signée la veille du 11 septembre 2001, a été faite au mauvais moment !

Mais le problème du timing a rarement autant à voir avec la malchance. Les effets de mode, qui poussent les entreprises à acheter en haut de cycle quand certains métiers ont la cote, jouent le plus grand rôle.

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