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Un article de Bertille Bayart paru dans le Figaro du 20 aout 2005

Quand les mégafusions tournent au cauchemar

samedi 20 août 2005 par Bertille Bayart

Les entreprises redeviennent ambitieuses et les investisseurs applaudissent des deux mains. En cet été 2005 en effet, force est de constater que les grandes acquisitions ont de nouveau le vent en poupe. Que Pernod Ricard s’offre Allied Domecq et son action atteint son plus haut historique. Que Saint-Gobain lance un assaut, fût-il hostile, sur le britannique BPB et son titre s’adjuge 3,6%. Que Suez se décide, enfin, à être maître chez lui dans Electrabel, moyennant plus de 11 milliards d’euros tout de même, et son cours s’envole de 12% en deux séances !

Le marché s’enthousiasme donc à nouveau pour les « méga-deals ». Et il a raison. Après tout, les champions d’aujourd’hui se sont souvent construits à coups de croissances externes. Total, Sanofi, Axa, BNP Paribas, Air France, Renault en France. Au niveau mondial, les géants Citigroup, General Electric sont des modèles du genre.

Mais attention à ne pas s’emballer. Les candidats aux fusions « seraient bien avisés d’avoir en tête une leçon importante des années 90 : les acquisitions ont au moins autant de chances de détruire de la valeur que d’en créer ». Le propos est de Steven Rattner, ex-star de Lazard et référence dans le monde de la banque d’affaires. Emis dans le Wall Street Journal il y a deux ans, il reste d’actualité.

Car, la fusion et l’acquisition restent un exercice à hauts risques. Plusieurs études ont, au cours des années écoulées, démontré qu’en moyenne une opération sur deux de ce type se solde par un échec. Plus ou moins cinglant. Et plus ou moins décalé dans le temps. Plusieurs patrons ont récemment payé au prix fort d’avoir oublié ce principe. Philip Purcell a dû démissionner début juin de la présidence de la banque d’affaires Morgan Stanley, l’une des toutes premières du monde. A l’origine de la crise : l’échec profond de l’intégration de la banque d’investissement Morgan Stanley avec la maison de courtage dédiée aux particuliers Dean Witter. L’épisode illustre bien combien une fusion mal réussie peut produire des effets dévastateurs à retardement. Car, pour Morgan Stanley, la fusion en question remonte à 1997. Comble de l’ironie, la mésaventure concerne une banque dont le premier métier est... le conseil en fusions-acquisitions.

Cette année, d’autres capitaines d’industrie ont dû tirer leur révérence pour les mêmes raisons. Fin juillet, Jürgen Schrempp a dû rendre les clefs du constructeur automobile DaimlerChrysler.

Deux ans plus tôt que prévu. Parmi les motifs à son éviction figure en tête de liste l’échec de l’allemand Daimler, symbolisé par la marque Mercedes, à intégrer l’Américain Chrysler acquis en 1998.

Et, si aujourd’hui Richard Parsons, le patron d’AOL Time Warner, doit ferrailler avec le raider Carl Icahn, c’est d’abord et avant tout parce que la fusion du groupe de médias Time Warner avec le géant Internet AOL en 2001 s’est soldée par un échec, considérée en termes de destruction de valeur comme un « must » du genre.

Steve Case, ancien patron d’AOL qui avait pris les rênes du nouvel ensemble, a été évincé dès 2003. Les exemples de dirigeants sanctionnés pour manque de flair, de rigueur ou de discernement lors d’une fusion ou d’une acquisition majeure ne manquent pas. Daniel Bernard a dû quitter le groupe Carrefour en début d’année pour n’avoir pas su faire du mariage avec Promodès (1999) un succès commercial sur le marché français, ni un succès boursier. Avant lui, bien sûr, Jean-Marie Messier a été débarqué de Vivendi Universal pour avoir trop, et trop mal, acheté. Même sort pour Michel Bon chez France Télécom...

L’enjeu dépasse de loin le seul sort des patrons. Il en va bien sûr du portefeuille des actionnaires. Ainsi les actions de Time Warner ont perdu 70% de leur valeur depuis fin 2000, celles de Daimler 40% depuis 1998, celles de Carrefour 45%, tandis que celles de CapGemini ont vu leurs cours divisé par dix...

Mais, surtout, la politique de croissance externe d’une entreprise met en jeu l’emploi de ses salariés et sa propre survie. On ne compte plus les exemples de sociétés qui, s’étant mises dans une situation impossible pour cause d’acquisitions mal digérées, ont dû se restructurer drastiquement, licencier massivement, voire se vendre.

S’il existe de multiples facteurs à la déconfiture d’Alstom il y a deux ans, l’acquisition désastreuse de l’activité de turbines d’ABB, qui se sont révélées défectueuses, en est tout de même la raison décisive. La société aurait fini en faillite si elle n’avait bénéficié du soutien de l’Etat. Elle reste aujourd’hui totalement dépendante du bon vouloir de ses créanciers. Autant dire que le champion du TGV a payé au prix fort ses ambitions. Rhodia, qui défraie la chronique judiciaire depuis quelques semaines, doit une bonne part de ses déboires aux malheureuses acquisitions d’Albright & Wilson et de Chirex.

Penauille Polyservices, longtemps présentée comme une référence d’entreprise construite à partir de rien et devenue un champion de son métier, a failli succomber à l’acquisition de la société de services aéroportuaires Globe Ground pour 370 millions d’euros. A sa décharge, Penauille a joué de malchance en réalisant cette opération deux mois avant les attentats du 11 septembre 2001 qui ont ébranlé le secteur aérien. Mais la société s’était aussi mise dans une situation financière que le moindre grain de sable risquait de déstabiliser. Elle vient d’accepter de se vendre à CFF Recycling pour moins de 10 euros par action soit sept fois moins que sa valeur de 2001...

Sans en arriver - du moins à ce jour - à de telles extrémités, de nombreux groupes ont connu ou connaissent des phases de restructurations sévères, s’accompagnant de suppressions d’emplois parfois massives. CapGemini, ancienne star de l’informatique, commence tout juste à se redresser. La société a payé début 2000 plus de 11 milliards de dollars la firme de conseil Ernst&Young sans jamais parvenir ensuite à créer le nouveau modèle envisagé. « L’organisation déficiente qui a suivi la fusion a mélangé les compétences et les métiers. Nous payons le prix d’une organisation qui a mis la confusion », constatait en 2004 Paul Hermelin, le directeur général nommé en 2002 et qui n’a eu de cesse depuis que de défaire les liens complexes et conflictuels noués entre les deux sociétés d’origine.

Autant dire que le rêve de devenir un grand champion peut vite tourner au cauchemar.

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